파타고니아의 역사 1 - 3
파타고니아는 양적으로 성장했지만 여러 가지 면에서 문화적 가치를 놓지 않았다.
● 성장에 의한 변화 1.
| 1. | 그레이트 퍼시픽 아이언웍스 라는 이름을 로스트 애로 코퍼레이션 지주회사로 바꿈 |
| 2. | 파타고니아 인코퍼레이티드 ; 의류 디자인, 제조, 유통 |
| 3. | 쉬나드 이큅먼트 : 등반장비,디자인,제조, 유통 |
| 4. | 그레이트 퍼시픽 아이언 웍스 :소매점 운영을 위해 새롭게 설립 |
● 성장에 의한 변화 2.
사옥 짓기 - 로스트 애로우에 새로운 사옥을 지음
● 성장을 위한 변화 3.
| 1. 개인 사무실 없음 | 개방적인 커뮤니케이션 유지 |
| 2.임원 사무실 없음 | |
| 3.카페테리아 | 몸에 좋은 음식 제공, 언제라도 이용할수 있게 함 |
| 4. 사내 어린이집 | 가정같은 분위기 조성, 근구시간 유연하게 조정하고 업무 분담 |
더불어 사업을 키우는데 있어서 전형적인 교과서적 관행을 사용하기도 했다.
제품수를 늘리고, 직영점을 열고, 새로운 해외시장을 개척했다.
곧 우리는 감당할 수 있는 범위를 넘어서는 심각한 위험에 쳐했다.
아웃도어 전문 시장이라는 우리에게 꼭 맞는 자리를 벗어나 버린 것이다. 그리고 두번째 문제는 자연의 훼손이었다.
회사에는 밖으로 나가 세상의 분위기를 파악할 사람이 필요하다. 수년동안 세계를 돌아다니면서 새로운 제품, 시장, 새로운 소재에 대한 아이디어를 가지고 들뜬 마음으로 집에 돌아왔다. 이후 세상의 빠른 변화를 보기 시작했고, 환경과 토착문화의 훼손에 대한 이야기와 함께 돌아오는 일이 점점 잦아졌다.
대책과 해결
①1986년 지역의 풀뿌리 환경단체에 매년 수익의 10퍼센트를 기부하기로 결정했다.
이후 세전 수익의 10퍼센트나 총매출의 1퍼센트 중 큰 액수로 분담금을 높였다. 우리는 호황이든 불황이든 매년 그 약속
을 지켜왔다.
②1984년부터 폐지 재활용을 시작.
카탈로그를 만들 가장 재활용도가 높은 종이의 공급원을 찾는데 심혈을 기울였고, 미국최초 재생종이를 이용해
가달로그를 만든 기업이 되었다. 첫해에 재생 종이를 사용한 것만으로도 350만 킬로와트의 전기와 600만 갤런의 물을
절약하고, 23.5톤의 오염물질이 공기 중으로 배출되는 것을 막고, 1300 제곱미터에 이르는 고형 폐기물이 쓰레기 매립지
에 버려지는 것과 1만 4500그루의 나무가 잘리는 것을 막았다.
③ 건축물이나 리모델링 계획에 독성이 낮은 재활용, 재사용 자제를 사용할 방법을 연구하고 개척했다.
④ 웰먼, 말덴밀스와 함께 신칠라 플리스에 사용할 재생 폴리에스테르의 개발에 나섰다. 그리고 1리터짜리 페트병 25개로
신칠라 플리스 재킷을 만들 수 있다는 것을 발견했다.
성장은 계속되었다.
관리자들과 도매 부분의 성장을 억제하는 것, 혹은 보다 '자연스러운' 성장 속도를 유지해야 한다는 것을 주제로 자주 논의를 가졌다. 고객들과 좀 더 직접적인 관계를 맺기 위해 소매와 통신판매를 확대하고 국내 판매가 저조한 시기에 균형을 잡는데 도움이 되도록 해외 사업을 개발하라고 압력을 가했다.
1989년 모든 아웃도어 활동을 대상으로 하는 보온의류와 베이스레이어 이외 새로운 전문 스포츠 레품라인도 추진해
등반, 스키, 패들링, 낚시, 세일링을 위한 기능성 의류까지 내놓게 되었다.
그러나 여전히 성장의 중추는 기능성이 덜한 스포츠 의류였고, 그 대부분은 도매를 통한 것이었다.
그 밖의 다양한 문제들
① 법률문제
장비의 결함이나 등반가와 관련된 소송이 아닌 창문 청소부, 배관공, 무대 담당자, 심지어 등반 로프를 이용해 줄다리기를 하다 발목이 부러진 사람들이 소송을 제기했다. 각 소송은 경고문이 충분치 않다는 점을 걸고넘어졌다.
기소한 사람들은 파타고니아가 승승장구하고 있기 때문에 회사로부터 많은 돈을 뽑아낼 수 있다고 계산했다.
②해외사업 문제
국내부터 해외에도 파타고니아의 특성을 고객들에게 온전히 전하기 위해 주요 도시와 휴양지에 소매점을 운영하는 일이 꼭 필요하다고 판단했다.
1987년 - 프랑스 샤모니에 유럽 1호점을 개설 : 아파인 등반의 본거지
1989년 -일본 도쿄
1986년부터는 한 해에 2개씩 일정한 속도로 새로운 미국매장을 열었다.
③통신 및 판매 문제
광고문제
광고우편 수신자 명단을 빌리지 않고, 새 시즌마다 카탈로그의 표지만 바꿔 고객들에게 보내는 업계의 전형적인 영업전략을 거부했다. 대안을 찾지 못한 채 거의 10년 동안 회사를 운영했다.
재고관리
통신판매 재고관리방법의 문제
판매경로
백화점이나 스포츠용품 체인점 판매 거절, 중개인도 줄여 충성도가 높은 중개인에게 집중.
개선
①제품을 8개 범주로 나누고 제품전문가 8명을 고용해 책임지게 했다.
이들은 자신이 맡은 제품군의 개발, 마케팅, 재고관리, 품질관리 및 3대 판매경로(도매, 통신판매, 소매)의 조정을 책임짐.
② 40퍼센트 도약에 대비한 자금 조달과 제품 생산계획을 마련.
직원도 미리 100명을 더 뽑음. 이후 성장세를 따라잡느라 허둥대는 일을 없애기 위해
문제에 대한 분석
① 새로 뽑은 각 부서의 리더들에게 적절한 교육을 제공하지 못했다.
한 사람이 제품의 개발부터 판매 경로까지 책임진다는 것은 무리였고, 기업의 목표를 이해하고 다른 사람들과 협력해
일하도록 독려하는 방법도 알지 못했다.
② 아무도 시장 특화 제품의 개발을 복잡한 유통 경로에 맞추는 문제를 해결하지 못했다.
③ 왜 사업을 하는지 알지 못했다.
우리가 자랑스럽게 여길수 없는 제품을 만들어야 한다면 아무런 의미가 없다는데 모두 의견을 일치함.
④ 성장기에 직원을 지나치게 많이 늘렸고 이제는 할 일이 너무 적었다. 해고를 해야 했다.
⑤ 사회적 영향
나라 전체의 불황과 성장의 멈춤
판매 저조, 신용 등급 하향조정, 구조조정
(파타고나이의 위기가 전 세계적으로 벌어지고 있는 일의 축소판이었고, 가진 자원과 한계를 초과하였다)
제어되지 않은 성장이 지금까지 회사를 성공으로 이끌어 왔던 가치관을 위험에 빠뜨렸다.
항상 옳은 질 물은 던지고 옳은 답을 찾을 수 있게 하는 철학적이고 영감을 주는 지침이 필요하다.
주요 부서와 직무 하나하나에 적용되어야 할 지침을 파타고니아의 '철학'이라고 부르기로 했다.
목표는 회사의 전 직원에게 우리의 사업과 환경 윤리, 가치관에 대해 가르치는 것이다.
파타고니아가 이 위기에서 살아남을 수 있다면 이후부터는 모든 결정에서 100년 앞을 내다보기 시작해야 한다.
그렇게 긴 미래를 내다 보고 그때까지 유지할 수 있는 속도로만 성장해야 한다.
사업을 시작하고 35년이 지난 후에야 내가 왜 사업을 하는지 알게 되었다.
나는 환경이라는 대의에 금적적인 지원을 하고자 했다. 하지만 그보다 더 바랐던 것은 파타고니아가 다른 기업들이 환경에의 책임과 지속 가능성을 탐구할 때 본보기로 삼을 만한 모델이 되는 것이었다.
직원들에게 회사의 철학을 가르치면서 고품질이라는 기준과 전통적인 디자인 원칙이 하나의 기업으로서 파타고니아를 이끌어 온 큰 원동력이라는 점을 깨달았다. 파타고니아가 만든 모든 제품, 셔츠, 재켓, 바지의 기능 하나하나는 반드시 필요한 것이어야 했다.
1991년 상황은 빠르게 호전되었다. 성장을 지속가능한 속도로 제한하고, 지출은 신중하게 했으며, 경영은 사려 깊은 사상과 생각을 기반으로 이루어졌다. 경영진 내에서 몇 개의 계층을 없애고, 재고를 단일 시스템으로 통합하고, 판매, 채널을 중앙의 통제하에 두었다. 철학을 글로 정리하고 수업을 통해 문화적 경험을 공유하는 것이 이런 급진적 전환에 큰 역할을 했다.
소비자들은 금융위기 동안 대단히 보수적이 된다. 그들은 유행을 따르는 물건들의 구매를 중단한다. 그 대신 실용적이고 다양한 기능을 갖고 있으며, 오래 지속되는 제품에 더 많은 돈을 쓴다. 때문에 우리는 금융위기 동안에도 번성할 수 있었다.
그 후 성과들 - 많은 상
| <워킹마더 > 지 | 워킹맘들이 선정한 100대기업으로 선정 |
| < 포춘 > 지 | 일하고 싶은 100대 직장 으로 선정 |
| < 카탈로그 에이지> | 20개의 금메달과 은매달을 수상 |
| 일하기 좋은 연구소, 인적자원 관리협회 | 25대 중소기업 중 14위에 오름 |
변화를 위한 개발과 확장
| 파타고니아라는 브랜드로 | 의류, 웻슈트, 서핑보드, 수상스포츠와 관련된 제품 개발 |
| 서핑과 수상스포츠 관련 | 플라이 낚시로 사업을 확장, |
| 자연속에 튀지 않기 위한 색조의 의류라인 출범, | |
| 생산직에 총사하는 육체노동자를 위한 내구성 좋은 작업복도 개발 포함 |
미래를 위한 그림과 확장
| 라틴아메리카, 유럽, 아시아로 시장을 넓혔고 도매와 직접판매 사이의 균형을 잡기 위해 노력 |
| 캘리포니아 벤투라 -95퍼센트의 재활용 자재를 사용하서 3층짜리 사옥을 지음 |
| 다양한 제품라인을 관리할 방법을 찾음 |
| 반 독립적인 스포츠 제품팀을 만들고 각각에 대표와 디자이너, 제품담당자, 재정과 미케팅 인력을 둠 |
| 1994년 첫번째 내부환경 평가 보고서를 만듬으로 의류를 만듦으로써 환경에 미치는 영향에 의문 재기 시작. |
| 1993년 재활용 페트병에서 추출한 섬유를 이용해 신칠라 플리스 재킷을 만든 첫 업체 |
| 1996년 봄부터는 모든 면직 의류를 유기농으로 키운 목화로 만듬 |
| 1985년 부터 풀뿌리 환경보호 운동에 현금과 현물로 7900만달러를 기부해옴 |
최고의 제품을 만들되 불필요한 환경 피해를 유발하지 않으며 환경위기에 대한 공감대를 형성하고
해결 방안을 실행하기 위해 사업을 이용한다.
사명 선언
(2019년에 '우리는 우리의 터전, 지구를 되살리기 위해 사업을 합니다'로 변경)
이에 따라 살기 위해 우리가 노력하는 과정이 우리 이야기의 전부이다.
I THINK
일반적으로 우리는 그런 이야기를 종종 하게 된다.
사업을 시작해 무엇으로든 수익을 내서 그다음에 가고자 하는 방향과 목표를 보여줄 것인가
사업 초기부터 방향과 목표를 명확히 하면서 수익을 낼 수 있도록 할 것인가?
두 가지를 동시에 잘 해내기란 쉬운 게 아니긴 하다.
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파타고니아의 창업자는 '환경'이라는 대의를 위해 금전적 지원을 하고자 했다. 지금까지 그러하고.
자신이 사업을 하는 이유를 찾는데 35년이 걸렸다고도 말한다.
환경을 해치기 아주 적합한 사업으로 수익을 내지만, 환경을 해치지 않고, 환경을 책임지는 대의는 정말 아이러니한 미션 같은 일이다.
그래서, 파타고니아는 꼭 필요한 제품만을, 기능 하나하나조차 꼭 필요한 것이어야 한다는 원칙을 가지고 있다.
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이 아이러니한 미션같은 목표와 철학은 아무리 철저하게 할지라도 말도 안 되는 일이라고 생각하기 쉽다.
나만 그래서 되는 일이 아니기 때문이다.
어느 한쪽에서는 환경을 생각할 수 있는 모든 방법을 생각하고 동원해 제품하나를 만들어 내지만 어느 한쪽에선 여전히
생산과 동시에 쓰레기를 산더미처럼 만드는 결과만을 만들어 낸다면 모래성을 쌓는 일과 같을지도 모르기 때문이다.
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그럼에도 불구하고
어느 한 회사, 기업의 나름의 철학을 들여다보며 얻어야 하는 것은 가장 중요한 한 가지가 아닐까 싶다.
세상에 사물, 물체, 제품이라는 것을 만들어 내는 일을 하는 사람이라면 누구나
내가 만든 제품이 꼭 필요한 사람에게서 쓰이고, 오래 지속적으로 잘 사용하되, 그것이 자연으로 돌아가기까지의 시간과 자연으로 돌아가서 소멸을 하기까지의 순간까지 생각할 줄 알아야 함이라는 원칙처럼 기준처럼 습관처럼 생각하고 그렇게 되게 해야 함은 그냥 특정 누구가 할 일이 아니라 모두가 ㄹ해야 하는 일이 아닐까 싶다.
그래야, 모든 것이 선 순환이 되어 자연과 함께 순리대로 돌아가는 것이 되지 않을지.
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일반적 회사나 사업을 할 때, 오직 매출과 이익을 위해서만 움직인다.
그 움직임이 너도 좋고 나도 좋은데 사회도 좋고 환경도 좋은 움직임이면 더 좋은.
그런데 해보니까 찾으니까 되더라는 사실이 많아지면 많아질수록 아이러니가 아닌 순리적인 일이 되어가는 당연한 것 같은
삶이 되는 과정.
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세상에는 어마어마한 물건, 제품들이 넘쳐난다.
없어서 못하는 게 아니라 너무 많아서 골라내기가 더 힘들 만큼 물질이 넘쳐난다.
그렇지만 그 안에서 찾아 찾아 발견되고 선택되는 것들은 그리 많지는 않다.
아무리 개성, 다양성의 시대라고는 하지만 디자인, 퀄리티, 흐름에 따라 한정지 어진다.
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철학, 가치관은 단시간에 이렇게 해야 한다고 해서 심어지는 것들이 아니다.
생활에서 일상에서도 같이 생각과 목표와 방향이 흘러가야 한다.
먹는 것, 입는 것, 사용하는 것, 생각하는 것, 전부 함께 같은 방향으로 흘러가야 생각도 결과도 같이 흘러가진다.
파타고니아는 그렇게 흘러가고자 하는 하나의 본과 같은 역할을 하고 있는 것 같다.
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지속적인 환경적 지원을 위해 수익을 내려면 어떤 개선과 시도가 필요하고
지속적인 철학과 가치관을 가지기 위해선 일상에서도 어떤 환경과 경험이 필요하고
현재와 미래를 동시에 내다보고 생각하며 가야 하는 길을 만들어 가고 있어 많은 사람들에게 하나의 길라잡이 같은 역할을 해주고 있는 것 같다.